ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. В широко распространенном определении конфликт рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, проявляющееся в острой форме.

Профилактика, или предупреждение, трудовых конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда [13, c. 17].

К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

— выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

— четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

— баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

— выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

— выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

— использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем [13, c. 19].

На практике не существует такой организации, где в коллективе полностью отсутствовали предпосылки конфликтов, поэтому должны применяться следующие методы профилактики конфликтных ситуаций в коллективе:

1. Разрабатывать систему приоритетов в своей работе по степени важности.

2. Наладить отношения со своим руководством и уважать его. Понять его проблемы, и помочь ему понять проблемы подчиненных.

3. Не соглашаться на противоречивые требования в сторону сотрудников.

4. Найти время для отдыха.

Прекрасным способом профилактики трудовых конфликтов являются метод переключения с умственной работы на физические нагрузки. Посещение спортзала после работы или в обеденный перерыв значительно повышает уровень стрессоустойчивости и снижает уровень конфликтности у человека.

Психологических приемов разгружать себя огромное количество. Можно выполнить упражнения и научиться контролировать себя и не пропускать негатив в свой внутренний мир. Таким образом, умение избежать стрессовой ситуации – это один из основных приемов профилактики конфликтной ситуации в трудовом коллективе и одна из насущных задач управленческой системы организации.

Таким образом, отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта [17, c. 30].

На наш взгляд, работник будет иметь устойчивое психологическоен состояние, а, значит, не иметь предрасположенности к конфликтной ситуации.

Прогнозирование и профилактика конфликтных ситуаций – это непростой процесс.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации деятельности работников — субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [13, c. 17].

Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов ООО «ПремиумКо» — создание таких условий деятельности и взаимодействия работников организации, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать.

Деятельность по предупреждению конфликтов в ООО «ПремиумКо» могут осуществлять сами работники организации. Предлагаем её вести по четырем направлениям:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в ООО «ПремиумКо» невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:

— создание благоприятных условий для деятельности работников в организации;

— справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

— наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

— успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.) [24, c. 311].

2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования ООО «ПремиумКо» — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.

3. Устранение социально-психологических причин конфликтов и стрессов в ООО «ПремиумКо».

4. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика конфликтов в ООО «ПремиумКо» рекомендована следующим образом.

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам [13, c. 18].

Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть, по отношению к другому, роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу.

Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.

Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии работников и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости [13, c. 19].

Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только то, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении.

Таким образом, для ООО «ПремиумКо» рекомендуются следующие способы профилактики конфликтов и борьбы с их последствиями:

— создание благоприятного организационного климата;

— предоставление работникам возможности самим организовывать ϲʙᴏю работу;

— четкое определение обязанностей работников;

— устранение причин, ведущих к перегруженности или недогруженности работой;

— социальная поддержка;

— психологическая помощь на предприятии;

— программы общего оздоровления.

Также руководству ООО «ПремиумКо» необходимо найти индивидуальные подходы к предотвращению конфликтов:

— обучение технике релаксации сотрудников предприятия;

— модификация поведения;

— биологическая обратная связь [6, c. 364].

На наш взгляд, конфликтную ситуацию на рабочем месте проще предупредить или профилактировать, чем решить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.И. Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов) / В.И. Андреев. – М. : ИНФРА – М, 2012. – 286 с.

2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем. – 2015. — №5

3. Давыдов А.А., Давыдов В.В. Измерение социальной напряженности / А.А. Давыдов, В.В. Давыдов. — М. : Гардарика, 2016. – 398 с.

4. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2015. — 368 с.

5. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. — Калуга: Изд. дом «Дашков и Ко», 2016. – 367с.

6. Зеленский С.Ю. Методы профилактики конфликтов в компаниях / С. Ю. Зеленский, А. В. Чернов // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 364-366.

6. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. / А.Г. Здравомыслов. – 4-е изд., доп. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 317 с.

7. Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Г.Л. Ильин.- М. : Издательский центр «Академия», 2014. – 192 с.

8. Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие / Н.И. Леонов. – СПб. : Питер, 2017. – 240 с.

9. Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: Истоки, проблемы и особенности / А.М. Кацва Отв. Ред. – М.; СПб: Летний сад, 2015. — 194 с.

10. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под. Ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 302 с.

11. Козина И.М. Работники заемного труда / И.М. Козина // Институт Социологии РАН. – 2014. — № 5. – С. 19-24.

12. Кудрявцев Ю.С. Юридическая конфликтология / Ю.С. Кудрявцев – М.: Юрайт-М, 2012. – 224 с.

13. Лобанов М.М., Осипов Ю.М. Профилактика конфликтов / М.М. Лобанов, Ю.М. Осипов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. — № 6. – С. 17-19.

14. Маков Н.Л. Как не конфликтовать на рабочем месте / Н.Л. Маков // Главбух. – 2017. — № 1. – С. 20-31.

15. Максимова И.В. Повышение эффективности управления конфликтами на предприятии / И.В. Максимов // Научно-популярный портал. – 2015. — № 3. – С. 33-39.

16. Мамонтов С. Конфликты в трудовом коллективе / С. Мамонтов // Маркетинг. – 2014. — №1. — С. 61-72.

17. Мурков И.Б. Технологии управления персоналом / И.Б. Мурков // Маркетинг. – 2016. — №11. – С. 28-31.

18. Мурков И.Б. Конфликтные ситуации на предприятии / И.Б. Мурков // Бизнес и дело. – 2017. — № 1. – С. 21-38.

19. Нечепоренко Е.К. Социально-трудовые конфликты и протестное поведение рабочих / Е.К. Нечепоренко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 272 с.

20. Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения / А.А. Осеев // Социологический факультет МГУ им М.В. Ломоносова. — 2015. — № 1. — С. 102-133.

21. Панина Е.С. Трудовые конфликты на предприятиях / Е.С. Панина // Основы экономики, управления и права. – 2012. — № 6. — С. 132-135.

22. Ромашов О.В. Основы конфликтологии: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2012. — 320 с.

23. Спивак В. А. Управление персоналом. — Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2012. – 231 с.

24. Фролов С.И. Социальные проблемы общества: Учебник / Под ред. проф. В.Г. Гетьмана. – М.: Издательство «МИК», 2016. –640с.

25. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2015. – 415с.

26. Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия» / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2016. — 512 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на	31 декабря	20	16	г.	Коды
Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)	31	01	2017
Организация	ООО «ПремиумКо»	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН
Вид экономической деятельности	Производство, оптовая торговля	по ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности
	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)	по ОКЕИ	384 (385)

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

В теории существуют несколько вариантов выхода из конфликта:
Завершение конфликта может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами без помощи каких-либо посторонних лиц, либо путем подключением третьей стороны. Существует три способа действий, посредством которых конфликтующие стороны могут попытаться выйти из состояния конфликта без участия третьей стороны:
— насилие;
— разъединение;
— примирение.
Насилие. Более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению и выполнению требований более сильной стороны.
Стремление решить конфликт таким способом, может привести к кулачным схваткам, бытовым преступлениям, а когда в качестве конфликтующих сторон выступают большие социальные группы, то к войнам, восстаниям, революциям.
Разъединение. В этом случае конфликт разрешается путем прекращения взаимодействия, разрыва отношений между конфликтующими сторонами. Другой путь разъединения — бегство одной из конфликтующих сторон. К этому способу обычно обращается слабейшая сторона, чтобы избежать насилия.
Примирение. Мирное улаживание разногласий может произойти само собой, на основе прекращения конфликтантами действий друг против друга. В этом случае конфликт утихает, но в любой момент он может вспыхнуть вновь, если кто-то даже ненароком сделает то, что другая сторона воспримет как недружелюбный акт. Но, как правило, примирение достигается лишь в результате переговоров между конфликтующими сторонами, заканчивающихся принятием решения о дальнейшем поведении друг друга. Для того чтобы конфликт разрешился, важно, чтобы конфликтующие стороны договаривались между собой, чтобы они сами нашли наиболее устраивающий их способ выхода из конфликтной ситуации. Окончательное разрешение конфликта, как правило, достигается лишь при помощи переговоров.
При двухстороннем взаимодействии трудно выделить иные формы разрешения конфликта, кроме, указанных выше. Но для выхода из конфликта можно привлечь третью сторону, поддерживающую одну из конфликтующих сторон или независимую от сторон. В первом случае завершение конфликта достигается опять-таки с помощью насилия, а также путем социального давления. Во втором, — когда третья сторона занимает нейтральную, беспристрастную по отношению к конфликтующим сторонам позицию — возникают следующие формы разрешения конфликта: суд, арбитраж и медиация.
Насилие с привлечением третьего участника способна совершить более слабая сторона над более сильной (в отличие от насилия на уровне парного взаимодействия). Таким образом, привлечение третьей стороны резко изменяет соотношение сил конфликтантов.
Суд. В суде третьей стороной выступает представитель общественной власти. В судебном разбирательстве действуют по принципу: «прав тот, на чьей стороне закон».
Арбитраж. Арбитраж отличается от суда тем, что роль третьей стороны доверяется лицу, решению которого обе конфликтующие стороны добровольно обязуются подчиняться.
Медиация. Медиация, в отличие от суда и арбитража, позволяет сторонам самим решать конфликт с помощью переговоров. Задача посредника-медиатора заключается не в том, чтобы дать им готовое решение, которое они должны выполнять, а в том, чтобы помочь им договориться и прийти к согласию. Участие медиатора заключается в организации переговоров, в придании им более конструктивного характера.

Применим приведенную ранее трансактную модель на конкретном примере трудового конфликта. Используем трудовой конфликт в организации сферы оказания банковских услуг, а именно в Мурманском Отделении Сбербанка России № 8627.
Мурманское Отделение Сбербанка № 8627 является подразделением ОАО «Сбербанк России» и входит в состав Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России». Главный офис Мурманского Отделения Сбербанка № 8627 (далее – банк) расположен по адресу: г.Мурманск, проспект Ленина, д.37.
Гражданка Л. около 10 лет проработала в банке в качестве главного специалиста отдела кредитования населения. Л. характеризовалась как ответственный, исполнительный и опытный сотрудник. Л. высоко оценивала свое положение, вместе с тем по своим внутриличностным амбициям претендовала на занятие более высокой должности – должности начальника отдела кредитования населения.
Неожиданно была госпитализирована начальник отдела кредитования населения гражданка Р. В этой связи Л. было поручено временное исполнение обязанностей отсутствующего начальника. Через некоторое время стало известно, что Р. не сможет больше работать в должности начальника отдела по состоянию здоровья.
Л. полагала, что ее переведут на должность начальника отдела кредитования населения. Своими соображениями по поводу повышения Л. делилась со своими родственниками и некоторыми из знакомых. Однако на должность начальника отдела приняли гражданку З., которая занимала ранее аналогичную должность в одном из отделений Сбербанка России. З., как и Л., характеризовалась как ответственный и исполнительный сотрудник, однако имела несколько меньший опыт работы.
С первого дня работы З. в своей должности отношения между З. и Л. не заладились. Л. всячески пыталась показать «некомпетенцию» З. в рабочих вопросах, не вовремя передавала ей некоторые из документов, настраивала против З. работников отдела и т.д. З. принимает ответные меры: ужесточает контроль за своевременностью прихода Л. на работу и ухода, возлагает на Л. дополнительные обязанности и т.д. Информация о конфликте доходит до руководства банка.
На лицо конфликт, который в рамках трансактного подхода будет выглядеть следующим образом:
Ситуация противоречие – противоречия по поводу занятия должности З. должности начальника отдела.
Переменная-предиктор — первичная оценка Л. и З. ситуации как ситуации противоречия. Сильные стороны Л. – больший опыт, поддержка частью коллектива; слабые стороны Л. – фактическое занятие должности З., подчиненное положение. Сильные стороны З. – фактическое занятие должности, поддержка частью коллектива, властные полномочия; слабые стороны З. – меньший опыт работы.
Переменная-модератор1 — дополнительный внешний фактор: вопросы, суждения, советы родственников, коллег, знакомых З. и Л.
Переменная-посредник («привратник») — вторичная оценка ситуации, с целью идентификация ресурсов которые могут быть использованы при конфликтном взаимодействии, оценка вероятности победы и готовности к конфликту. С учетом советов родственников, коллег и знакомых – к сильным сторонам З. и Л. добавляется уверенность в своей правоте. У обоих сторон имеется возможность выйти из конфликта.
Переменная-модератор2 — дополнительный внешний фактор: поддержка З. руководством банка.
Конфликтное взаимодействие – происходит эскалация конфликта, выход из конфликта.
Графическое выражение трудового конфликта будет выглядеть как на рисунке 1.

Рис.1

Как же выйти сторонам из сложившейся ситуации?
В данном случае применимы все двухсторонние способы выхода из конфликта, а также насилие с привлечением третьего участника, арбитраж, медиация.
1) Насилие: Л. либо З. вынуждают вторую сторону уволиться или перейти в другой отдел.
2) Разъединение: Л. либо З. с целью выхода из конфликта по своей инициативе увольняются либо переходят в другой отдел.
3) Примирение: Л. и З. выходят из конфликта путем переговоров, нахождения вариантов, устраивающих обе стороны.
4) Насилие с привлечением третьего участника: руководство Л. либо З. увольняет или переводит в другой отдел.
5) Арбитраж: стороны подчиняются решению лица, которому доверяют (в том числе руководство банка).
6) Медиация: Л. либо З. договариваются с помощью посредника-медиатора.
Учитывая характер развития конфликта, представляется, что наиболее оптимальным вариантом выхода из приведенного конфликта будет следующий: руководство берет на себя инициативу; беседует с Л. и З. сначала по отдельности (для выяснения их позиций); затем проводит трехсторонние переговоры; в случае если данные меры не приводят к положительному результату, применяет насилие на стороне Л. или З. (путем увольнения либо перевода).
Необходимо отметить, что в наличии данного конфликта имеется достаточна высокая степень вины и руководства банка, так как при приеме на работу З. не была проведена индивидуальная работа с сотрудниками (в том числе и с Л.).

Понятие, причины возникновения конфликтов

Конфликт – способ разрешения споров, возникающих во время постоянного взаимодействия, обсуждения личных, деловых вопросов. Иногда поведение участников ссоры выходит за рамки установленных норм приличия: повышение голоса, взаимные оскорбления, выплеск негативных эмоций. Самая опасная фаза развития – нехватка аргументов, за чем нередко следует кулачный бой.

Противоречия могут иметь разный характер. Они преимущественно возникают из-за следующих причин:

• неравномерное распределение ресурсов: финансовых, человеческих, материальных (канцелярские принадлежности, оргтехника, ТС, обязанности, график отпусков);
• искаженная, неверная информация, оказывающая пагубное влияние на результат трудового процесса;
• различие в ценностях, взглядах, касающихся места сотрудника в коллективе, стиля руководства;
• отсутствие сплоченности служащих, сильного лидера, мотивации;
• новые работники, не желающие следовать установленным правилам;
• непрофессиональное управление человеческими ресурсами;
• несоответствие служащих занимаемым должностям;
• отсутствие организационных мероприятий, необходимых для корпоративного единства;
• разногласия на личной почве: критика, навязывание мнения;
• слишком большой разброс показателей заработных плат.

Виды конфликтов в трудовом коллективе: почему они возникают

• Межличностный. Обычно ограничивается противостоянием двух людей, но может перейти на уровень межгруппового. Причина кроется в нежелании сотрудников совершенствоваться, подстраиваться под требования стремительно развивающейся организации, в различиях ценностных систем и ориентиров, в разнице положений и боязни потерять статус.
• Межгрупповой. Возникает между отделами, внутри коллективными группами из-за разницы поставленных задач, стремления выделиться, разного возраста, социального статуса и расстроенной коммуникации.
• Между личностью и группой.Чаще всего возникает из-за того, что человек намеренно противопоставляет себя группе или по долгу службы оказывается на противоположной стороне (руководитель отдела – подчиненные). Еще один вариант – коллектив отторгает человека, и он не может в него встроиться.

Как предотвратить конфликт внутри коллектива: примеры способов преодоления и грамотный поиск путей разрешения ситуации

Руководитель должен прогнозировать их – выдвигать обоснованные предположения о предмете спора, месте, времени, участниках и возможных последствиях. Если он все делает правильно, то противостояние будет предупреждено. Для этого нужно создать организационные и социально-психологические условия, которые исключат появление противоречий в коллективе.

Управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе – это сознательное вмешательство в ситуацию с целью воздействия на процесс.

Стратегии, которые помогут этого добиться:

• Структурная. Четко определите обязанности каждого сотрудника, установите сроки сдачи работы, разделите ресурсы.
• Координационные механизмы. Начальство составляет график полномочий. В случае возникновения конфликтной ситуации, её разрешает вышестоящее лицо.
• Система вознаграждения. В функции руководства входит борьба с противоречиями среди сотрудников компании, отделов, групп, и эта деятельность мотивируется премиями или другими способами поощрения.
• Комплексные цели организации. Ставьте такие надсистемные цели, достижение которых удовлетворит всех участников.

В качестве путей решения конфликтов в коллективе используют следующие варианты:

• Уклонение. Стараются не разжигать огонь.
• Сглаживание. Закрывают глаза на проблемы.
• Принуждение. Более сильная сторона заставляет соперника уступить.
• Компромисс. Участники пытаются найти вариант, который устроит всех.

Как выявить в коллективе? Практические рекомендации

Возникновение событий произошло в любом коллективе. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, остроконфликтные ситуации, не вызывать повышения напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Придерживаясь правильных правил, можно избежать конфликтных ситуаций.

• Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем представителям коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личные отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда имел некие его перекосы в отношениях между людьми.
• Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решения проблемы – это возможность ее избежать.
• Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не увеличивайте отношения, особенно на повышенных тонах.
• Не распускайте сплетни. Обсуждение и сплетни – это провоцирующие моменты, которые вызывают развитие конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом.
• Не оперативно урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не охватывать сторону кого-либо из очагов.
• Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений – искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгаются от вас коллективом. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.

• Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики взысканий – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе настроение слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей.

Заключение

Подводя итог, отмечаем, что причины для образования конфликтных ситуаций, конфликт – это индивидуальная ситуация представителей двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт вызывает повышение эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункция может приводить к симптомам индивидуальной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет конфликт участников, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие исследования и технологии управления конфликтами в каждой конкретной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей конкретной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Вы можете назначить любой спор, сохранить в своем авторитете, уверенность и психологическую устойчивость в коллективе!

Источники

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2009.
2. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015.
3. Гейбор Д. Управление человеком в конфликтных ситуациях. М., 2006.
4. Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.
5. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
6. Козырев Г.И. Конфликтология. – М.: ИНФРА–М, ФОРУМ, 2010.
7. Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
8. Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых показаний. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003.
9. Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001.
10. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
11. Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. – СПБ., СЗАГС, 2008.
12. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст]:учеб. Пособие. – Москва: КноРус, 2010.

Трудовой конфликт — более широкое понятие. Кроме столкновения в области трудовых правоотношений, он часто включает столкновение интересов. Например, забастовки или демонстрации могут сопровождаться требованиями не только повышения зарплаты, но и улучшения снабжения продовольствием, а иногда и политическими требованиями. Поэтому трудовой конфликт может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и другими правовыми и неправовыми средствами.

В нашей стране значимость трудового конфликта сегодня резко увеличивается. Происходит не только становление рыночной экономики, но и существенная трансформация социально-трудовых отношений. С отказом государства от своего монопольного положения в отношениях собственности и в сфере управления трудом и производством произошла ощутимая поляризация участников трудовых отношений на собственников-работодателей и наемных работников — собственников своей рабочей силы. Они имеют во многом не совпадающие, а подчас и противоречивые интересы, что нередко приводит к трудовым конфликтам (спорам) между ними.

Особенностью социально-трудовых отношений в современном российском обществе стало сокращение государством своего участия в регулировании трудовых отношений: наметился как бы своеобразный уход его из сферы этих отношений. В результате достаточно наглядной стала тенденция ужесточения отношений между работодателями и наемными работниками.

Другая особенность социально-трудовых отношений в современной России в том, что они основаны не только на действующем трудовом законодательстве (КЗоТ РФ), но и на нормативных актах локального значения, таких, как трудовой договор (контракт) и коллективный договор, заключаемых субъектами этих отношений.

Обязательства, взятые на себя сторонами, участвующими в заключении как индивидуальных трудовых контрактов, так и коллективных договоров (эти стороны — наемный работник или коллектив наемных работников, с одной стороны, и работодатель или его уполномоченный представитель — с другой) должны выполняться всеми, без исключения, в полном объеме. Невыполнение или нарушение этих обязательств при соответствующих условиях создает в организации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой конфликт.

В зависимости от того, кто участвует в этом противостоянии и противоборстве, трудовые конфликты делятся на 1) индивидуальные и 2) коллективные.

В индивидуальном трудовом конфликте участвуют, с одной стороны, конкретный наемный работник, а с другой — работодатель.

В коллективном трудовом конфликте участниками выступает коллектив наемных работников (как единая организационная структура) и противостоящий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

Трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию , а с другой — повышает сплоченность рабочих.

Трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива.

Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива.

Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-политического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.

Характер и предмет спора

Когда юристы говорят о характере конфликта, они имеют в виду, идет ли речь о применении норм трудового законодательства или изменении, установлении условий работы.

Когда работодатели блокируют работу профсоюзов, мешают добровольной организации сотрудников, мы имеем дело о характере спора с применением норм законодательства. Если руководство не может обеспечить соблюдение санитарных норм на рабочем месте, это тоже вопрос применения норм. Но если условия не позволяют эффективно выполнять работу, характер конфликта затрагивает уже установление условий работы.

Наконец, предмет конфликта тоже может быть разным. Как правило, юристы имеют дело со спорами о признании права, нарушаемого другой стороной, или же конфликтами вокруг присуждения выплат, возмещения вреда и ущерба.

Общее понятие о конфликте

Под конфликтом (от. лат. «столкновение») понимают столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, так же острый спор или серьезное разногласие.

В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:

• противоречивые позиции сторон по любому поводу;
• противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
• несовпадение взглядов, интересов, устремлений и т.д.

Другими словами, причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными и т.д. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.

В любой конфликтной ситуации есть субъекты возможного конфликта и его объект.

Конфликт в коллективе происходит в тот момент, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение и т.д.

Для того, чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, при этом ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).

Важно при этом понимать, что:

• не всегда конкретные реальные действия способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается сделать что-то неприятное;
• конфликт – это не объективное явление, он существует вне зависимости от ощущений противоположной стороны.

По способу проявления конфликтов выделяют следующие виды:

• целевой конфликт. В нем субъекты стремятся достигнуть разных целей и у них различные интересы;
• конфликт оценок. В нем субъекты обладают общей целью, но у них нет подходящих средств для того, чтобы ее достигнуть;
• конфликт распределения, который возникает в ситуации конкуренции за использование ограниченных ресурсов;
• конфликт отношений, в основе которого лежит негативная оценка другой стороны, которая исходит из гиперболизированного образа того, каким образом должны себя вести другие люди и какими качествами они должны обладать.

В процессе изучения конфликтов становится понятно, какой вид конфликта происходит в каждом определенном случае, при этом переход из одного вида в другой или же их комбинация не исключаются.

Конфликты в организации

В плане потенциальной конфликтной ситуации система отношений на предприятии будет обладать своей спецификой. К примеру, отношения в рамках субординации «руководитель-подчиненный» и деятельность в системе «человек-человек» объективно обладают предпосылками к конфликту. Подчиненный обязан исполнять приказы руководителя из-за функциональной и личностной стороны субординации. Однако, сама частота возникающих конфликтов во многих аспектах будет зависеть от того, насколько часто они взаимодействуют.

Субъективные причины появления конфликтов бывают крайне ситуативными – то, что в одной из компаний будет принято за норму, в другой – потенциальная причина для развития конфликтной ситуации. Важно отметить, что зачастую такие конфликты будут деструктивными. В наиболее общем виде к ряду подобных причин относят неверные действия руководства, подчиненных или же их сочетание. Управленческие и личностные причины также называют субъективными.

Управленческие причины – это неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, недостаточная профессиональная компетентность руководителей, неравномерно распределенная служебная нагрузка среди работников, нарушенная система стимулирования труда. К личностным причинам относят культуру поведения и стиль руководства, которые не принимаются подчиненными.

Вне зависимости от того, по какой причине возник тот или иной конфликт, руководитель обязан справляться со своей основной задачей, в которую входит предупреждение и конструктивное разрешение конфликтов. Предупредить конфликт возможно с помощью грамотной организации управленческой деятельности, бесконфликтного взаимодействия и общения с подчиненными. Разрешить конфликт можно при учете интересов противодействующих сторон, а также принимая во внимание разницу в должностных статусах, индивидуально-психологические особенности, эмоциональное состояние работников и применяя подход разрешения возникшего конфликта с позиции различных сторон.

Большинство исследователей пишут, что если в организации нет конфликтов, то это говорит о негативной стороне ее развития. Данное утверждение является спорным, однако оно еще раз обращает внимание на то, что конфликты в организации выполняют как положительную, так и отрицательную функцию.

Коллективная трудовая забастовка: виды, факторы, социальный процесс

Последующие зарубежные, прежде всего, американские социологи пытались выявить новые различия между конфликтом и конкуренцией с точки зрения целенаправленного антагонизма. Р.Макайвер, определяя конфликт (по нашему мнению, неправомерно широко) как «любую деятельность, в ходе которой люди борются с

другими 3 а некоторый объект», предложил различать прямой и косвенный конфликт. Первый возникает, когда индивиды или группы разрушают планы, мешают достигать целей, присваивают себе собственность оппонента. Косвенный конфликт происходит, когда оппоненты открыто не противобействуют, но несмотря на это добиваются целей такими средствами, которые препятствуют достижению тех же целей конкурентами.

В рамках теоретическо2й модели конфликта как базовой формы социального взаимодействия выделилось особое направление, в котором конфликт рассматривается как «борьба».

Р.Уильяме определил конфликт как «борьбу за ценности (делимые и неделимые), в ходе которой непосредственное стремление противников состоит в том, чтобы ослабить, вытеснить или уничтожить своих соперников. Конфликт — это результат сознательного соперничества взаимоисключающих ценностей» . Конкуренция, наоборот, более сосредоточена на достижении целей, чем на уничтожении соперника. Создатель теории «конфликтного функционализма», последователь школы Г. Зим меля Л.Козер считал необходимым определять конфликт «как борьбу за ценности и притязания на статус, власть и ресурсы, существующие в ограниченном количестве, в ходе которой противники стремятся нейтрализовать соперников, причинить ущерб или устранить их» . Из новейших исследователей следует указать английского социологи А.Гидденса, который считает, что конфликт — это «антагонизм между индивидами или группами в обществе… в форме столкновения интересов между двумя или более индивидами или группами, либо когда люди вовлекаются в активную борьбу друг с другом» .

Отечественные ученые, правда в гораздо меньшем количестве, чем сторонники подхода к конфликту как «столкновению» и «социальному взаимодействию», также склонны связывать конфликт с борьбой. Так, авторы учебного пособия «Основы конфликтологии» под социальным конфликтом понимают тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожать оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает формы атаки или обороны. Социальный конфликт включает в себя также активность индивида или групп, неумышленно блокирующих функционирование или наносящих ущерб другим людям (группам)» .

Авторы коллективной монографии «Конфликты и согласие в современной России (социально-философский анализ)» определяют конфликт также через «противостояние» и «борьбу». Конфликт, — пишут они, — это «сознательное противостояние» субъектов и субъектных объединений (групп, организаций, партий, движений, фронтов), возникающее на основе существующих в обществе объектно-субъектных и реально-субъектных противоречий, отражающее конкретные интересы и позиции разных людей и групп и выражающееся индивидуальной и групповой субъектностью в сознательно ставящихся целях, программах действий, в реально проводимых в соответствии с ними практических действиях, поведении и боръбе»].

Приведенным выше дефинициям «конфликта» присущи определенные недостатки. Во-первых, неясен статус понятия «противостояние субъектов»: это тип, способ или форма противоречивого социального взаимодействия сторон? Во-вторых, борьба оппонентов является лишь элементом динамики конфликта, а не наоборот, как мы полагаем, конфликтное противоборство есть один из видов социальной борьбы. 13-третьих, ни в том, ни в другом подходе не обозначена такая характеристика, как «конфликтная деятельность» участников процесса.

Противостояние или конфронтация, по нашему мнению, является одной из фаз конфликтного процесса, открытого противоборства сторон. Под конфликтной деятельностью мы подразумеваем совокупность социальных действий и поведенческих актов людей, направленных на преобразование противоречий, проблемной или нежелательной социальной ситуации в выгодном, полезном, нужном для своих интересов направлении. Социальное конфликтное действие в этом контексте всегда направлено на изменение поведения противника и включает такие элементы, как субъект, объект и предмет, средства, метод или технологию, результат действия.

Специалисты расчленяют социальные действия на типы: а) репродуктивное, направленное на сохранение имеющихся ресурсов или социальных отношений; б) социальное отрицание или деструктивное представляет собой разрушение, слом, уничтожение функционировавших ранее структур, процессов, механизмов: в) продуктивное, то есть социальное творчество, обеспечивающее созидание новых элементов и образований .

Социальное действие как «клетку» конфликтной деятельности оппонентов можно рассматривать и под другим углом зрения-. Если выражение воли одного субъекта воспринято партнером, то с его стороны возможны два вида активной реакции — задержка реализации или противодействие, и ускорение осуществления или содействие. Содействие и противодействие являются «полусоциальными» действиями п том смысле, что носят односторонний характер; собственное восприятие и отношение субъекта не фиксируется, отмечается лишь испытываемое индивидом А влияние на него со стороны партнера Б. С учетом этого ограничения можно получить четыре типа социальных зависимостей: 1. Содействие А вызывает ответное содействие Б или согласие 2. Содействие А вызывает противодействие (несогласие) или протест 3. Противодействие А вызы вает содействие или уступку 4. Противодействие А вызывает противодействие ИЛИ конфликт. Уступку и протест объединяет их асимметрический характер, а также то, что они при длительном продолжении не сохраняют социального контакта: уступка непосредственного переходит в протест, который меожно расценивать как продолжение уступок. Конфликт и согласие, наоборот, социальный контакт сохраняют. Поэтому их можно рассматривать в качестве полноценных «социальных отношений»: они непосредственно переходят друг в друга лишь при идеальной (мгновенной) восприимчивости субъектов. Если же реакция одного из них задерживается, то эти переходы опосредуются «полусоциальными» действиями: согласие трансформируется в конфликт через протест, а конфликт в согласие — через уступки.

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

1. Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже ценой отношений с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
2. Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради мира и гармонии в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
3. Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
4. Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
5. Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Похожие записи:

• Новый КоАП вводит правило «первого раза» для водителей
• Как оформить льготы ветеранам труда в Архангельске в 2022 году
• Фиксированные платежи на 2022 год для ИП